El ministro de Hacienda, Óscar Iván Zuluaga, anunció que el Gobierno tiene listo el decreto que creará la tarjeta fiscal, para ser usada por establecimientos comerciales con el fin de reducir la alta evasión que se presenta con el Impuesto de Valor Agregado (IVA).
Actualmente, la evasión del IVA se lleva un porcentaje importante del pago que los establecimientos comerciales deben hacer al fisco nacional. Para reducir ese ilícito, la Dian tiene listo el decreto de tarjeta fiscal que seguramente será implementado antes de que concluya el actual Gobierno.
El nuevo mecanismo de tarjeta fiscal le podría generar al país cerca de un billón de pesos adicionales en un año por recaudación en este impuesto. Actualmente, la Dian está definiendo los sectores que presentan altos niveles de evasión, para empezar en éstos a implementar este mecanismo de control. Busca cerrar el espacio de los mecanismos fraudulentos para hacer evasión por algunos comerciantes, dijo Minhacienda. Indicó que es un mecanismo tecnológico que va a hacer de obligatoria utilización por los sectores donde se ha detectado alta evasión en el recaudo de IVA.
Esta tarjeta fiscal es un dispositivo electrónico que se instala en el aparato terminal de punto de venta, ya sea una caja registradora o un computador. El aparato terminal o registradora fiscal, son equipos con una memoria interna y/o chip no regravable que registra las ventas. Las registradoras fiscales poseen además una memoria SD no regravable (memoria similar a la de las cámaras digitales). Ésta constituye la identificación de cada máquina es decir que va atada al serial y a la configuración interna de la máquina. Ha funcionado bien en países como Argentina, Perú, Chile.
En las cajas registradoras que imprimen tiquetes, la tarjeta se coloca dentro de la máquina. De esta manera, almacena toda la información relacionada con valores acumulados de ventas, cantidad de transacciones, cantidad de cierres emitidos en las terminales y en general, la información de control que se imprime en las facturas o tiquetes de compra. Aunque las terminales de punto de venta (cuya sigla en inglés es POS) almacenan también esta información, la idea es confrontar estos datos con los de la tarjeta fiscal para detectar posibles fraudes.
En donde los comprobantes se manejan por computador, la tarjeta fiscal se conecta entre la Unidad Central de Procesamiento (CPU) y la impresora. La tarjeta cuenta con una memoria de seguridad que no puede ser borrada, sino consultada. Solamente el personal de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian) estará facultado para revisar esta información, por medio de informes generados desde la misma tarjeta.
martes, 22 de junio de 2010
En qué consisten las bases de categorización? Definición de amplitud, longitud y profundidad de categoría.
La mezcla de producto de una compañía puede describirse según su amplitud, longitud, profundidad y consistencia.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere a la cantidad de líneas distintas de productos con las que trabaja la empresa o maneja la compañía. La amplitud nos indica el número de líneas de productos o conjuntos de productos que comparten una o varias características. Por ejemplo, Procter & Gamble ofrece detergentes, pastas dentales, jabones, champús, entre otras.
La longitud se refiere al número total de artículos incluidos en la mezcla. Es la suma de todas las referencias en cada una de las líneas ofrecidas o el resultado de multiplicar la amplitud por la profundidad. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el número de líneas. Por ejemplo, Procter & Gamble ofrece diversas marcas de champú, incluyendo Pert Plus, Head & Shoulders y neutrogena.
La profundidad de la mezcla de producto, nos indica el número de referencias individuales o productos, modelos, tamaños y variantes ofrecidos en cada línea. Indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea o el número de variantes que se ofrecen en cada producto de la línea. Por ejemplo, la pasta dental puede venir en tamaños pequeños, medianos, grandes, etc.
La consistencia de la mezcla de producto representa la medida en que varias líneas se encuentran relacionadas con el uso final. Se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
La amplitud de las mezclas del producto, la longitud de las líneas de producto y la profundidad de las marcas individuales dependerán de los objetivos, recursos y capacidades de la empresa, así como de la contribución marginal hecha al ingreso neto de la empresa por agregar o quitar un producto o línea de producto.
La amplitud de la mezcla de producto, se refiere a la cantidad de líneas distintas de productos con las que trabaja la empresa o maneja la compañía. La amplitud nos indica el número de líneas de productos o conjuntos de productos que comparten una o varias características. Por ejemplo, Procter & Gamble ofrece detergentes, pastas dentales, jabones, champús, entre otras.
La longitud se refiere al número total de artículos incluidos en la mezcla. Es la suma de todas las referencias en cada una de las líneas ofrecidas o el resultado de multiplicar la amplitud por la profundidad. También podemos calcular la longitud promedio de una línea, dividiendo la longitud total (total de marcas) por el número de líneas. Por ejemplo, Procter & Gamble ofrece diversas marcas de champú, incluyendo Pert Plus, Head & Shoulders y neutrogena.
La profundidad de la mezcla de producto, nos indica el número de referencias individuales o productos, modelos, tamaños y variantes ofrecidos en cada línea. Indica cuántas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea o el número de variantes que se ofrecen en cada producto de la línea. Por ejemplo, la pasta dental puede venir en tamaños pequeños, medianos, grandes, etc.
La consistencia de la mezcla de producto representa la medida en que varias líneas se encuentran relacionadas con el uso final. Se refiere a que tan parecidas son las diversas líneas en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores.
La amplitud de las mezclas del producto, la longitud de las líneas de producto y la profundidad de las marcas individuales dependerán de los objetivos, recursos y capacidades de la empresa, así como de la contribución marginal hecha al ingreso neto de la empresa por agregar o quitar un producto o línea de producto.
Cómo se titulariza un commodity?
Se denomina Commodity a todo bien que es producido en masa por el hombre o incluso del cual existen enormes cantidades disponibles en la naturaleza, que tiene un valor o utilidad y un muy bajo nivel de diferenciación o especialización. Un ejemplo conocido de estos son el maíz, la soja o el trigo, dado que se producen en masa y tienen un muy bajo nivel de diferenciación.
Los Commodities se clasifican en:
Granos: Donde podemos encontrar la soja, el trigo, el maíz, la avena, la cebada.
Softs: El algodón, azúcar, cacao, café, etc.
Energías: Nafta, etanol, fuel oil, gas, petróleo crudo, etc.
Metales: Oro, plata, cobre, platino, aluminio.
Carnes y derivados: Ganado bovino vivo, ganado porcino vivo, manteca, leche.
Según el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Decreto 1340 del 25 de Abril de 2008:
Titularización sobre productos agropecuarios, agroindustriales o de otros commodities.
“Artículo 1.3.1.4. Bienes o activos objeto de la titularización. Podrán estructurarse procesos de titularización a partir de los siguientes activos o bienes: títulos de deuda pú¬blica, títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores, cartera de crédito, documentos de crédito, activos inmobiliarios, productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities, y rentas y flujos de caja determinables con base en estadísticas de los últimos tres años o en proyecciones de por lo menos tres años continuos.
Parágrafo 1°. Los procesos de titularización podrán iniciarse a partir de la conformación de fondos o patrimonios con sumas de dinero destinadas a la adquisición de cualquiera de los bienes arriba enunciados.
Parágrafo 2°. Sólo en los procesos de titularización efectuados para el desarrollo actividad energética, obras públicas de infraestructura, prestación de servicios públicos y productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities, adelantados por entidades públicas o privadas, se podrán utilizar proyecciones de flujos futuros como base de la estructuración del proceso”.
Artículo 1.3.10.5. Titularización de productos agropecuarios, agroindustriales o de otros commodities. Consiste en la transferencia a un patrimonio autónomo de productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities con el propósito de efectuar su transformación en valores mobiliarios. El patrimonio así constituido puede emitir títulos de participación, de contenido crediticio o mixtos”.
Los Commodities se clasifican en:
Granos: Donde podemos encontrar la soja, el trigo, el maíz, la avena, la cebada.
Softs: El algodón, azúcar, cacao, café, etc.
Energías: Nafta, etanol, fuel oil, gas, petróleo crudo, etc.
Metales: Oro, plata, cobre, platino, aluminio.
Carnes y derivados: Ganado bovino vivo, ganado porcino vivo, manteca, leche.
Según el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Decreto 1340 del 25 de Abril de 2008:
Titularización sobre productos agropecuarios, agroindustriales o de otros commodities.
“Artículo 1.3.1.4. Bienes o activos objeto de la titularización. Podrán estructurarse procesos de titularización a partir de los siguientes activos o bienes: títulos de deuda pú¬blica, títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores y Emisores, cartera de crédito, documentos de crédito, activos inmobiliarios, productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities, y rentas y flujos de caja determinables con base en estadísticas de los últimos tres años o en proyecciones de por lo menos tres años continuos.
Parágrafo 1°. Los procesos de titularización podrán iniciarse a partir de la conformación de fondos o patrimonios con sumas de dinero destinadas a la adquisición de cualquiera de los bienes arriba enunciados.
Parágrafo 2°. Sólo en los procesos de titularización efectuados para el desarrollo actividad energética, obras públicas de infraestructura, prestación de servicios públicos y productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities, adelantados por entidades públicas o privadas, se podrán utilizar proyecciones de flujos futuros como base de la estructuración del proceso”.
Artículo 1.3.10.5. Titularización de productos agropecuarios, agroindustriales o de otros commodities. Consiste en la transferencia a un patrimonio autónomo de productos agropecuarios, agroindustriales u otros commodities con el propósito de efectuar su transformación en valores mobiliarios. El patrimonio así constituido puede emitir títulos de participación, de contenido crediticio o mixtos”.
¿En qué consiste el proceso de Total Relationship Management?
Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.
Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.
Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
• Ayuda a mejorar las relaciones clave
• Hacer negocios funciona con más eficiencia
• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
• Optimiza relaciones con proveedores y socios
• Reduce los costos operativos
• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.
Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.
Por medio de TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.
Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que llamamos Total Relationship Management.
Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema.
Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados.
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir:
• Ayuda a mejorar las relaciones clave
• Hacer negocios funciona con más eficiencia
• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
• Optimiza relaciones con proveedores y socios
• Reduce los costos operativos
• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.
Por medio de TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.
Por medio de TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.
¿Cuál es la función principal del consejo de profesionales de la cadena de suministros? www.cscmp.org
La logística implica la gestión de los productos físicos y los servicios, el flujo financiero y la información derivados desde el punto de origen al de consumo, mientras que la Supply Chain Management conlleva además la gestión los procesos clave de negocio desde el proveedor al cliente.
En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global”
El Consejo de Profesionales de la Cadena de Suministros CSCMP, es responsable de crear una estructura organizacional proporcionando un servicio inigualable basado en que es lo mejor para la cadena de suministro y el avance profesional de su carrera, mediante el desarrollo, avance y difusión del conocimiento de la cadena de suministro y la investigación.
Tiene por objetivo principal retener y reclutar miembros para proporcionar liderazgo en el desarrollo, definición, comprensión y mejora de la logística y los profesionales de la cadena de suministros, además de mejorar el valor miembros mediante la educación, la creación de redes, investigación, comunicación, entre otros.
En consecuencia, por Supply Chain Management se entiende “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocio dentro de una empresa en particular y a lo largo de todas las implicadas en la cadena de aprovisionamiento, con el propósito de mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de cada unidad de negocio como de la cadena en global”
El Consejo de Profesionales de la Cadena de Suministros CSCMP, es responsable de crear una estructura organizacional proporcionando un servicio inigualable basado en que es lo mejor para la cadena de suministro y el avance profesional de su carrera, mediante el desarrollo, avance y difusión del conocimiento de la cadena de suministro y la investigación.
Tiene por objetivo principal retener y reclutar miembros para proporcionar liderazgo en el desarrollo, definición, comprensión y mejora de la logística y los profesionales de la cadena de suministros, además de mejorar el valor miembros mediante la educación, la creación de redes, investigación, comunicación, entre otros.
En qué consiste la teoría de co-evolución?
Co-evolución es el proceso por el cual dos o más organismos ejercen presión de selección mutua y sincrónica (en tiempo geológico) que resulta en adaptaciones específicas recíproca. Si no hay adaptación mutua, no puede hablarse de coevolución.
Así describe John Holland la co-evolución en el contexto de los sistemas adaptativos complejos: “Los organismos de un ecosistema co-evolucionan. En el mundo natural, este proceso ha producido flores que evolucionan para que las abejas las fertilicen, y abejas que evolucionaron para librar el néctar de las flores. Ha generado guepardos que evolucionaron para cazar gacelas, y gacelas que evolucionaron para escapar de los guepardos. En el mundo humano, el baile de la co-evolución ha producido redes igualmente intrincadas de dependencias económicas y políticas: alianzas, rivalidades, relaciones cliente-proveedor, etc. La co-evolución es una fuerza poderosa para la emergencia y la auto organización en todo sistema adaptativo complejo”.
Las alianzas estratégicas, son parte intrínseca de la cartera estratégica de una empresa, y co-evolucionan con la estrategia de la empresa, el entorno institucional, organizacional y competitivo, y con la intención gerencial de la alianza.
La Teoría Co-evolutiva de alianzas permite estudiar el grado de ajuste de la alianza con las estrategias de los socios teniendo en cuenta además que la evolución tanto de una como de las otras tendrá influencia mutua. En este sentido, posibilita la gestión y evaluación del ajuste estratégico a lo largo del tiempo. Así, las probabilidades de éxito de una alianza se incrementan cuando la simetría de los objetivos estratégicos de los socios está presente al principio y es reconducida y gestionada durante la vida del acuerdo (Martínez, 2003; Koza y Lewin, 2000). Aunque este ajuste es usualmente establecido al comienzo del proceso, puede verse modificado una vez comenzada la relación ya que los intereses y necesidades de los socios evolucionan (Mockler, 2000). Cuando se transforma en desajuste, la alianza debe ser reevaluada y situada sobres nuevas bases, o disuelta (Niederkofler, 1991). Por lo tanto, encontrarse con algún desajuste estratégico no es necesariamente un signo de fracaso sino que debería ser evitado cuando evolucionen tanto la estrategia de los socios como la de la alianza.
Condiciones para coevolución
• La coevolución requiere especificidad, es decir, la evolución de cada rasgo en una especie es debida a presiones selectivas de otros rasgos de las otras especies del sistema.
• Reciprocidad, es decir, los rasgos en ambos participantes del sistema evolucionan conjuntamente.
• Simultaneidad, los rasgos en ambos participantes del sistema evolucionan al mismo tiempo.
Así describe John Holland la co-evolución en el contexto de los sistemas adaptativos complejos: “Los organismos de un ecosistema co-evolucionan. En el mundo natural, este proceso ha producido flores que evolucionan para que las abejas las fertilicen, y abejas que evolucionaron para librar el néctar de las flores. Ha generado guepardos que evolucionaron para cazar gacelas, y gacelas que evolucionaron para escapar de los guepardos. En el mundo humano, el baile de la co-evolución ha producido redes igualmente intrincadas de dependencias económicas y políticas: alianzas, rivalidades, relaciones cliente-proveedor, etc. La co-evolución es una fuerza poderosa para la emergencia y la auto organización en todo sistema adaptativo complejo”.
Las alianzas estratégicas, son parte intrínseca de la cartera estratégica de una empresa, y co-evolucionan con la estrategia de la empresa, el entorno institucional, organizacional y competitivo, y con la intención gerencial de la alianza.
La Teoría Co-evolutiva de alianzas permite estudiar el grado de ajuste de la alianza con las estrategias de los socios teniendo en cuenta además que la evolución tanto de una como de las otras tendrá influencia mutua. En este sentido, posibilita la gestión y evaluación del ajuste estratégico a lo largo del tiempo. Así, las probabilidades de éxito de una alianza se incrementan cuando la simetría de los objetivos estratégicos de los socios está presente al principio y es reconducida y gestionada durante la vida del acuerdo (Martínez, 2003; Koza y Lewin, 2000). Aunque este ajuste es usualmente establecido al comienzo del proceso, puede verse modificado una vez comenzada la relación ya que los intereses y necesidades de los socios evolucionan (Mockler, 2000). Cuando se transforma en desajuste, la alianza debe ser reevaluada y situada sobres nuevas bases, o disuelta (Niederkofler, 1991). Por lo tanto, encontrarse con algún desajuste estratégico no es necesariamente un signo de fracaso sino que debería ser evitado cuando evolucionen tanto la estrategia de los socios como la de la alianza.
Condiciones para coevolución
• La coevolución requiere especificidad, es decir, la evolución de cada rasgo en una especie es debida a presiones selectivas de otros rasgos de las otras especies del sistema.
• Reciprocidad, es decir, los rasgos en ambos participantes del sistema evolucionan conjuntamente.
• Simultaneidad, los rasgos en ambos participantes del sistema evolucionan al mismo tiempo.
domingo, 20 de junio de 2010
En qué consiste el departamento de Procurement de la Nasa, de Shell, del tesoro de EU?
Procurement es un proceso por medio del cual se asegura la identificación, acceso y manejo de recursos, fuentes y actividades que una organización necesita o puede necesitar para aprovisionarse de los bienes y servicios requeridos ya sea para manufacturar un producto (gastos directos) o para operar la Organización (gastos indirectos).
Dentro de las actividades específicas de Procurement se puede encontrar la definición de cuales mercancías o servicios son los mejores, escoger a los proveedores correctos y apropiados, negociar los mejores precios y otorgar contratos para asegurarse que la cantidad correcta de productos o servicios sean recibidos en el tiempo apropiado.
eProcurement se refiere a herramientas electrónicas que brindan soporte al proceso de compras mediante la automatización de sus procesos. Ejemplo los catálogos electrónicos, páginas web en donde se pueden colocar requisiciones y órdenes, rastrear el estado de los pedidos, brindan soporte de facturación y cartera, entre otros.
La Oficina de Procurement de la Nasa se encarga de proporcionar gestión funcional, liderazgo y la dirección política de adquisiciones y las actividades de asistencia financiera (con exclusión del espacio Ley de Acuerdos) para toda la Agencia.
Esta oficina tiene tres objetivos principales por los cuales se cumplen los objetivos y proporciona liderazgo funcional de la Agencia. Estos son:
• Ayudar a los clientes de plan de adquisiciones o requerimientos y obtener lo que necesitan a precios justos y razonables, cuando la necesitan, utilizando los mejores métodos y herramientas; garantizar el cumplimiento de altos estándares de integridad profesional.
• Ayuda a mejorar continuamente el proceso de adquisición de la Agencia, anticipándose a las necesidades cambiantes, con especial atención a la mejora de contrato de gestión.
• Desarrolla las personas (y la infraestructura conexa) destinada a perseguir agresivamente las oportunidades de adquisición y los retos que enfrenta la Agencia en las décadas por venir.
La oficina de Procurement de Shell centra su visión en la obtención de ventajas competitivas, al asegurar que lo básico para esta organización es que se satisfagan las necesidades del área de Procurement de una manera eficiente y efectiva, que permitirá a las empresas Shell ser un lugar fantástico para trabajar.
Por su parte la Oficina de Procurement Ejecutivo del Departamento del Tesoro de Estados Unidos, ayuda a las operaciones de las agencias garantizando que los bienes y servicios de calidad se entregan a tiempo para apoyar el programa del Tesoro. Ayudan a las agencias a ofrecer el mejor servicio posible de contratación en el ámbito de la ley y la reglamentación; promueve la colaboración entre el personal de las oficinas de Procurement y los clientes, proporciona análisis de valores agregados, recomendaciones y orientaciones sobre políticas, es centrada en resultados mesurables; amplia el uso de mejores prácticas y garantiza que los activos del gobierno y los recursos se administran con prudencia.
Dentro de las actividades específicas de Procurement se puede encontrar la definición de cuales mercancías o servicios son los mejores, escoger a los proveedores correctos y apropiados, negociar los mejores precios y otorgar contratos para asegurarse que la cantidad correcta de productos o servicios sean recibidos en el tiempo apropiado.
eProcurement se refiere a herramientas electrónicas que brindan soporte al proceso de compras mediante la automatización de sus procesos. Ejemplo los catálogos electrónicos, páginas web en donde se pueden colocar requisiciones y órdenes, rastrear el estado de los pedidos, brindan soporte de facturación y cartera, entre otros.
La Oficina de Procurement de la Nasa se encarga de proporcionar gestión funcional, liderazgo y la dirección política de adquisiciones y las actividades de asistencia financiera (con exclusión del espacio Ley de Acuerdos) para toda la Agencia.
Esta oficina tiene tres objetivos principales por los cuales se cumplen los objetivos y proporciona liderazgo funcional de la Agencia. Estos son:
• Ayudar a los clientes de plan de adquisiciones o requerimientos y obtener lo que necesitan a precios justos y razonables, cuando la necesitan, utilizando los mejores métodos y herramientas; garantizar el cumplimiento de altos estándares de integridad profesional.
• Ayuda a mejorar continuamente el proceso de adquisición de la Agencia, anticipándose a las necesidades cambiantes, con especial atención a la mejora de contrato de gestión.
• Desarrolla las personas (y la infraestructura conexa) destinada a perseguir agresivamente las oportunidades de adquisición y los retos que enfrenta la Agencia en las décadas por venir.
La oficina de Procurement de Shell centra su visión en la obtención de ventajas competitivas, al asegurar que lo básico para esta organización es que se satisfagan las necesidades del área de Procurement de una manera eficiente y efectiva, que permitirá a las empresas Shell ser un lugar fantástico para trabajar.
Por su parte la Oficina de Procurement Ejecutivo del Departamento del Tesoro de Estados Unidos, ayuda a las operaciones de las agencias garantizando que los bienes y servicios de calidad se entregan a tiempo para apoyar el programa del Tesoro. Ayudan a las agencias a ofrecer el mejor servicio posible de contratación en el ámbito de la ley y la reglamentación; promueve la colaboración entre el personal de las oficinas de Procurement y los clientes, proporciona análisis de valores agregados, recomendaciones y orientaciones sobre políticas, es centrada en resultados mesurables; amplia el uso de mejores prácticas y garantiza que los activos del gobierno y los recursos se administran con prudencia.
Quien fue el verdadero autor de las 4P’s?
El término de Marketing Mix se popularizó en 1964 luego de que Neil H. Borden, profesor de la Harvard University, publicara su artículo, “El concepto del Marketing Mix”. Borden comenzó a utilizar este término a finales de 1940 luego de que James Culliton describiera el papel del gerente de marketing como un "mezclador de ingredientes".
Inicialmente el mix estaba formado por doce ingredientes:
· Planificación de productos
· Precios
· Marcas
· Canales de distribución
· Venta personal
· Publicidad
· Promociones
· Empaque
· Exhibición
· Servicio
· Mantenimiento físico
· Determinación de hechos y análisis
Pero luego, a comienzo de los años setenta, E. Jerome McCarthy agrupó estos ingredientes en cuatro categorías, que son las que actualmente conocemos como las 4 P’s del marketing:
· Producto
· Precio
· Plaza
· Promoción
Sin embargo, este concepto de Marketing Mix tuvo otros antecedentes. Desde mucho antes se hablaba de una mezcla de factores referentes al marketing.
Alrededor de los años 50´s, investigadores, de la Escuela de Copenhague, llegaron a un enfoque de la mezcla de mercadeo, la cual estaba ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado.
En los años 60´s, Albert W. Frey, propuso que todas las variables de decisión en mercadeo podían agruparse en dos factores: la oferta y los métodos e instrumentos.
La oferta abarcaba el producto, el empaque, la marca, el precio y el servicio.
Por su parte, los métodos y los instrumentos estaban conformados por los canales de distribución, la fuerza de ventas, la publicidad, la promoción y la propaganda.
Durante esta misma época, Willian Lazer y Eugene J. Kelley, propusieron que la mezcla de mercadeo se clasificara teniendo en cuenta los siguientes factores: La mezcla de bienes y servicios, La mezcla de distribución y La mezcla de comunicaciones.
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